痛點：傳統網點被替代。拐點：走特色之路(lù)。近幾年(nián)農商行的優勢被逐漸弱化，陣地被蠶食，客戶在分(fēn)流，除去(qù)其它金融機構的競争，内部網點之間的競争和消耗也很嚴重，物理(lǐ)網點的逐步轉型是大(dà)勢所趨，而同質化的物理(lǐ)網點在未來将被替代。因此，網點轉型的風向和拐點在“特色”。這裏的特色不是簡單的“複制式、抄襲式、拿來式”的創新，而是精準特色的網點定位、服務定位和産品定位，找準自(zì)身(shēn)行業特點和業務所長，别家銀行可(kě)做的業務，我們不一定能做，同樣文明能做的，别家銀行也不一定能做，農商行是真正的小銀行，必須錯位競争，走真正特色的路(lù)子。

    痛點：傳統業務被弱化。拐點：靠零售破局。基礎的傳統業務，沒有以客戶爲中心的新型業務做轉型，會逐漸萎縮，所以目前金融機構的業務都(dōu)在朝多元化方向發展。從存款類客戶講，以往“存哪都(dōu)一樣”的理(lǐ)念已轉變，收益性、安全性、靈活性成爲左右“放(fàng)到哪”的首要條件(jiàn)。從貸款類客戶講，以往“求着辦貸，貸上就(jiù)行”的理(lǐ)念也在改變，貸款成本、貸款期限、貸款效率等等都(dōu)有了對比選擇。從農商行講，存貸款業務占比不斷減少，利差不斷收窄，而新型業務和創利渠道依然不成熟，未來路(lù)在何方？我們要想突破高成本困局，打造零售銀行的渠道有兩個，一是做卓越的“交易銀行”，打造優異的交易結算平台和客戶體驗，強化代理(lǐ)類産品的交叉銷售，借此沉澱資金，降低成本，彌補萎縮的利差收益。二是做卓越的“高收益信貸銀行”，以優秀的零售信貸産品拉動和綁定客戶，并在風險可(kě)控情況下，不斷優化貸款結構，提升貸款收益，彌補資金成本高漲帶來的盈利壓力。

    痛點：傳統優勢被蠶食。拐點：融入互聯網。目前，建行+阿裏、中行+騰訊、農行+百度、工(gōng)行+京東、交行+蘇甯等國有銀行聯手互聯網巨頭，占據中國銀行業半壁江山(shān)的五大(dà)行都(dōu)有了互聯網合作(zuò)對象，說明互聯網公司在金融行業的影(yǐng)響力正在擴大(dà)，也變相(xiàng)證明銀行業傳統優勢被蠶食。由于互聯網的存在，技術無邊界化弱化了銀行技術創新優勢，業務無邊界化蠶食着銀行傳統業務利潤，競争無邊界化導緻銀行不僅需要面對同行同業競争，而且需面對來自(zì)跨界的競争對手，這些挑戰與競争将會弱化行業的整體優勢。作(zuò)爲中小金融機構，我們也應有這個概念和危機感，積極引進、注重依托、加強合作(zuò)，盡快(kuài)将互聯網技術融入經營管理(lǐ)方方面面。

    任何事(shì)物的轉換和改變都(dōu)是一個由“量變”到“質變”的過程，比如(rú)風險的集聚，一定是由小到大(dà)、由低到高、由點到面的過程，從幾個客戶、幾筆貸款擴展到一個群體、産業和區域。比如(rú)整體氛圍的好壞，一定是由個體輻射，再到整體、全局。所以把握住“量變”就(jiù)能決定“質變”，掌控好個體也就(jiù)把握了整體，而把握的前提是善于研究、及早發現、先手準備。

    控風險的核心在于控制。風險的産生(shēng)是有征兆的，無論是市場風險、操作(zuò)風險，還是政策風險、個人(rén)道德風險。控風險的核心是控制，而控制的核心是遏制苗頭性的東西，甚至是可(kě)能會是苗頭性的東西。幾年(nián)前權威媒體就(jiù)曾分(fēn)析，未來銀行幾大(dà)風險類貸款就(jiù)包括房(fáng)地産貸款、産能過剩企業貸款。回頭看(kàn)，這樣的預判已經證實，我們已經經曆這個過程，痛定思痛，應着眼今後怎麽辦，對當前的存量貸款進行風險預判分(fēn)類，對新增投放(fàng)的方向一定要把準把好。現在整體經濟正在趨向好轉，國家新一輪經濟措施效果顯現，具體到建築建材、采掘業，商業消費等領域形勢逐步向好，要抓住這個機會，把握行業變化，尤其是鄉村振興，有很好市場，針對性地在對産業鏈條上個體客戶和企業精準營銷，對以往的一些信貸風險進行有效消化。

    轉型的關鍵在于用人(rén)。業務轉型、管理(lǐ)轉型是關注的重點與焦點，但(dàn)轉型的核心還是需要人(rén)的轉型。先說高管，高管是轉型的關鍵，董事(shì)長在《黨課》中講：“爲着領導，必須有遇見”。高管意識能否到位，支持能否到位，直接關系到轉型的成敗和方向，在數字化和集約化發展之下，銀行“輕型化”将是趨勢和手段。未來銀行業的客戶獲取、客戶服務、業務處理(lǐ)、風險管控、内部管理(lǐ)，都(dōu)将走向數字化管理(lǐ)，互聯網是可(kě)利用的數字化技術，如(rú)果高管新生(shēng)事(shì)物接受度低，内部的理(lǐ)念必定轉化慢(màn)，就(jiù)會出現下屬指揮領導、下熱上冷(lěng)等若幹不正常現象。再說中層，中層這一級起着承上啓下作(zuò)用，這個群體不轉型，高管的決策和意圖灌輸不下去(qù)、執行不下去(qù)，條線轉型也就(jiù)成爲空談。因此我們要積極創造機會讓中層走出去(qù)，多接觸新事(shì)物、新思想、新觀念。最後是員工(gōng)，員工(gōng)能否适應轉型和陣痛，進而主動融入轉型是關鍵，員工(gōng)的自(zì)覺性在于對轉型的認同與信心。這些都(dōu)需要我們高管人(rén)員去(qù)引導。這就(jiù)需要我們廣大(dà)黨員幹部，尤其是領導幹部要加強學習，帶着問題學、深入實踐學、學思踐悟，學而懂(dǒng)、學而信、學而用，學而行。

    防微杜漸，從小從早。從現象上看(kàn)，這些年(nián)我們并沒有發生(shēng)案件(jiàn)，但(dàn)并不代表沒有風險案件(jiàn)的隐患。貸款上形成大(dà)面積不良，除了經濟下行、市場判斷決策失誤在外，有沒有人(rén)爲的操作(zuò)失誤，存不存在道德風險？小病不醫成大(dà)病，久病不醫成頑疾。若看(kàn)在情面，礙于面子，明知已“帶病”，依然瞻前顧後、捂着掖着，責任追究不力，直到問題人(rén)員最終形成風險。在信貸管理(lǐ)上要做到“嚴刑峻法”，從個人(rén)講，容忍會成爲他(tā)加速“出事(shì)”的催化劑，如(rú)果早點動手、調整崗位，反而利于在萌芽狀态遏制問題。從集體講，經濟損失以外是巨大(dà)的聲譽影(yǐng)響，聲譽危機是破壞性的。從管理(lǐ)者角度講，出了風險一切都(dōu)是僞業績、零業績、負業績。

    農信機構經曆了那麽多的市場洗禮和監管洗禮，面對當前經濟形勢、監管要求的變化，我們要紮紮實實做好管理(lǐ)，保持戰略自(zì)制力，降低組織耗散成本，提升組織活力和敏感度，利用好國家對農村傾斜的政策，摸清農村經濟結構的調整方向，利用鄉村戰略契機，尋找轉型之道，走出經營困境。